Нам пора повзрослеть (рассуждения о том, каким должен быть тренер и что преподавать)

Павел Зыгмантович, www.trainings.ru

... У нас, коллеги, есть две основные проблемы:
а) клиенты не понимают, чего от нас ждать;
б) мы не понимаем, что мы им можем дать.

Чтобы разобраться с этими проблемами, нам прежде стоит решить концептуальные вопросы. Их, кстати, то же два:
а) кто преподаёт?
б) что преподаёт?

Начнём с первого вопроса. В статье Беленко озвучено знакомое сомнение клиента: «Я знаю наших ведущих бизнес-тренеров (...)Только у них у самих нет никакого реального бизнеса». То есть — чему ты можешь научить меня, если сам не стал мастером?

Вопрос правильный и верный, но базируется на неверной посылке, которая, собственно и сдерживает развитии нашего сообщества.
А посылка такая — тренер учит тому, в чём стал мастером на собственном опыте.
И отсюда напрашивается ответ на первый вопрос: «Преподаёт тот, кто добился больших свершений».

Но это — ошибка. Потому что далеко не всегда лучшие тренера в спорте являются бывшими чемпионами. Стать чемпионом и подготовить чемпиона — это разные задачи. И поэтому на тренера в спорте учатся отдельно и обильно. Потому что тренер — должен уметь тренировать.

Тогда как же отвечать на первый вопрос? А никак. Пока мы не разберёмся со вторым вопросом — никак.
Второй вопрос звучит, напомню, так: «что преподаёт?».
И вот здесь — главная причина кризиса в тренингах.
Мы не знаем, что мы преподаём. И не можем объяснить это клиентам.
Поэтому клиенты совершенно справедливо надеются увидеть в тренере человека, который достиг личного мастерства и теперь готов транслировать это мастерство другим.
Но методологически это — крайне опасный подход.

Личное мастерство — оно именно личное. Однажды мне рассказали, что в одном из автосалонов работает человек, который виртуозно разговаривает матом. Он не выясняет потребности клиентов, он не презентует машину через выгоды, он не работает с возражениями и не завершает сделку. Он просто говорит (в цензурном переводе): «Тебе подойдёт эта машина».
И люди покупают, а потом присылают к нему друзей и знакомых. Они — довольны такой его работой.
Этот продавец мастер, но он не может обучать других. Потому что другим это не подходит.

Кроме того, человек далеко не всегда сам способен понять, что именно в его поведении приводит к желаемому результату. Следовательно, такой тренер может выделить совершенно не то, что действительно работает (отличный пример можно найти у Рэкхема: он описывает случай, когда продавец считал, что стал асом благодаря избавлению от заикания, хотя исследователям было очевидно, что заикание никак не влияло на результативность продаж). И предлагать то, что не будет вести к положительному результату. Но формально требование «учить на собственном опыте» будет соблюдено. Вот только кому от этого лучше?

Вдобавок, возникают любопытные коллизии. Например, специалисту нужно сначала набраться опыта, а потом, чтобы передавать его, научиться ещё и тренерской профессии. А в процессе обучения его прошлый опыт, разумеется, несколько подзабудется. Или другой вариант: специалист работает в продажах и параллельно учится на тренера. А потом оставляет продажи и занимается тренерством. Тогда опять же — его опыт со временем забывается, хотя и медленнее, чем в предыдущим варианте.
Наконец, можно быть играющим тренером. Но тогда на собственно тренерскую работу останется относительно немного времени.
Короче, куда ни кинь, всюду клин.

Поэтому я считаю разумным сменить базис. А именно — обучать не личному мастерству, а — работающей модели.
В качестве примера. Одно из подразделений нашей компании решило провести обучение. Я не знал специфики работы этого подразделения и, тем более, не обладал личным мастерством в такого вида работе.
Поэтому я потратил определённое время на изучение работы сотрудников подразделения и вычленил действия, чаще всего приводящие к успеху, и действия, чаще всего приводящие к неудаче.
После чего сделал тренинг, провёл его и — обученные на тренинге сотрудники показали рост по всем значимым показателям (в частности, по средней сумме договора). Никаких других изменений в работе подразделения больше не было.
То есть — сотрудники стали работать лучше, потому что вооружились рабочей и эффективной моделью.
Так же сделаны и прочие тренинги нашей компании.