Эмоциональные технологии

Маргарита Фузеева

О проблемах внедрения новых продуктов, технологий, методик написано очень много. Это и понятно — успех любых мероприятий, связанных с изменениями, определяется именно тем, как быстро и насколько правильно нововведения используются в реальной деятельности компании.

В прошлый раз (см. в PC Week/RE, № 6/2008) я предложила рассмотреть две составляющих любого процесса внедрения — технологическую и эмоциональную.

Первая характеризуется такими рабочими параметрами, которые могут быть описаны фиксированными процедурами, регламентами, методиками. Реализация технологического этапа внедрения выражается в измеряемых и легко контролируемых характеристиках.

Сложнее с эмоциональной составляющей внедрения. Известно, что любые процессы проходят более эффективно, функционируют более надежно, если их исполнение связано с эмоциональным вовлечением каждого сотрудника. Результативность от участия конкретной личности в трудовом процессе будет повышаться при наличии любого из перечисленных ниже факторов: ·

    * мне интересно заниматься этой проблемой;
    * я получаю удовольствие от своей деятельности;
    * значимость моего вклада в работу высока, и это ценят окружающие;
    * я горжусь личными и корпоративными достижениями;
    * мне приятно, что мою деятельность одобряет руководство;
    * мне нравится быть причастным к миссии моей компании, приносить пользу обществу.

Однако на практике реализовать эмоциональные составляющие внедрения непросто, поэтому обычно этим направлением не занимаются, ограничиваясь более очевидным технологическим этапом. Хотя, если присмотреться повнимательнее, то в качественно проведенном технологическом внедрении вы обязательно найдете элементы эмоциональности.

Предположим, вам необходимо внедрить в своей компании новую методику работы. Это может быть другая система отчетности, планирования или коммуникаций либо переход на автоматизированное программное решение — не суть важно. Главное понимать, что успех любого нововведения начинается с понимания его необходимости и активного желания использовать внедренное. Вот и первый эмоциональный элемент — вы искренне желаете перемен. Минуточку, вы — это кто? Если преобразования затрагивают всю компанию (не обязательно весь персонал), влияют на бизнес-процессы, связаны со стратегическими целями, то в этом собирательном “ вы ” ключевым участником является руководство. Топ-менеджеры компании не заинтересованы? Лучше не начинать — провал обеспечен. Поэтому первым шагом на пути необходимых преобразований должно быть привлечение начальства в активные союзники изменений. Если инициатива исходит не от руководства, то придется потрудиться над тем, чтобы вовлечь его в процесс. Ранее мы уже обсуждали, как это сделать (PC Week/RE, № 26/2007). Если управляющее звено компании имеет твердое намерение внедрить новую технологию, то в идеале с использованием нашей дуальной методики это означает и эмоциональное вовлечение (искреннюю заинтересованность), и технологическое включение в процесс (менеджеры становятся “частью” новой системы).

Несгибаемое и непререкаемое намерение руководства внедрить новую систему, доведенное до каждого сотрудника, является мощным инструментом противодействия возможному сопротивлению (иногда и активному саботированию) со стороны персонала. И это непреклонное решение также предусматривает как технологические (контроль — штрафы — поощрения), так и эмоциональные (лидер — идея — миссия — вовлечение) способы реализации.

Известно, что успеху преобразований в значительной степени способствует заинтересованность сотрудников в результате. Если энтузиазм и увлеченность (эмоции) соединить с назначением вышеупомянутых работников ответственными за внедрение и последующее функционирование новой системы (технологии), то вероятность эффективного достижения результата повышается.

При всём позитивном влиянии эмоциональной составляющей следует помнить, что ее одностороннее использование не всегда приводит к устойчивому успеху. Бывает, что, казалось бы, успешно внедренные нововведения по прошествии некоторого времени “исчезают”, перестают применяться в полном объеме. Это, например, опасно для ситуаций, когда проводимые мероприятия основаны на энтузиазме и энергии одного человека — если он уходит или перестает активно поддерживать преобразования, то изменения постепенно сходят на нет.