Команда... Как много в этом слове...

Сейчас слово «команда» становится одним из наиболее известных в бизнесе. При этом, как это часто случается с популярными понятиями, ключевой смысл понятия «команда» как-то незаметно утерялся. Осталось только впечатление, что настоящая команда совместными усилиями может все, и даже еще немного. При этом все ее члены любят друг друга, делают все сообща и радостно. Поэтому многие руководители, и начинающие, и опытные, говорят своим коллегам и подчиненным: «Главное, что мы все – одна команда» и ожидают от них соответствующих результатов. А результаты почему-то не приходят. С чем это связано? 

На самом деле, понятие «команда» является куда более сложным, чем представляется на первый взгляд. Создание настоящей команды потребует от руководителя больших вложений времени и энергии. И первые результаты могут появиться не так быстро, как хотелось бы. Но если пройти весь этот непростой путь, то в конце руководителя ожидает награда в виде тех самых колоссальных результатов, которая сможет достигнуть эта группа людей.
В создании команды необходимо пройти несколько этапов. В первую очередь нужно понять, для чего и какая команда вам нужна, потом определиться с поиском и подбором нужных людей, а после грамотно проводить свою команду через все этапы развития и все трудности, которые будут появляться на этом пути: поставить и согласовать цели команды, распределить роли и сферы влияния, определить лидера (если, конечно, это не вы), преодолеть этап конфликтов и выработать совместные правила и нормы взаимодействия. Именно по этому пути мы и будем двигаться шаг за шагом, понимая, что имеет смысл делать руководителю, что сделать свою команду слаженной и эффективной.

Шаг первый. Что такое команда?
Итак, начнем. В первую очередь, необходимо определиться с понятиями: что же такое команда? Чаще всего команда воспринимается как группа людей, имеющих общую цель. Так ли это? Давайте рассмотрим на примере. Представьте себе автобусную остановку, на которой стоит одиннадцать человек. У них у всех одна цель, не так ли? При этом что произойдет, когда подойдет автобус? Люди начнут мешать друг другу, стремясь к достижению собственной цели. Не очень похоже на команду, не так ли?

Представим тогда, что эти одиннадцать человек – футбольная команда, которой нужно попасть на стадион? Тогда каждый из них будет помогать каждому попасть в автобус: кто-то придержит двери, кто-то подпихнет товарища… 
В чем разница между этими двумя группами? Вроде бы и там, и там есть общая цель, но в одном случае люди помогают друг другу, а в другом нет. Ответ очевиден: люди, просто стоящие на остановке, достигают своей цели в одиночку, для этого им не нужны другие люди. Команда достигнет своей общей цели, только если все одиннадцать человек окажутся на стадионе. Достичь этой цели можно только действуя сообща.

В этом и заключается определение команды: команда - это группа людей, имеющих разделенную общую цель, которую трудно, если вообще возможно, достичь в одиночку.

Следовательно, и процесс формирования команды начинается с постановки общих для команды целей. Если команда – это весь новый бизнес, то с формирования стратегических целей компании. Это сложный процесс, и редко кто начинает с этого бизнес. Бизнес, если в нем заложена хорошая идея, и им руководят достаточно грамотные люди, первое время может прекрасно развиваться и без целей. Однако команду не создать без разделенной общей цели и четкого понимания, что цель будет достигнута, только если каждый сделает свою часть.

Цели будущей компании
Есть иллюзия, что подобная цель есть у всех начинающих свое дело. Эта цель – реализовать идею, которая вдохновила одного или нескольких основателей компании. Иногда цель может выражаться еще проще – «создать свой бизнес». На начальном этапе такие формулировки вдохновляют, и первые сотрудники в едином порыве работают на ее достижение. Все, как правило, учитывают интересы друг друга, обсуждают некие совместные планы и т.д. Однако как только приходит необходимость принимать какие-то серьезные решения, начинаются столь же серьезные противоречия. Поскольку помимо сплочения, наличие общей разделяемой цели несет в себе и еще одну функцию: ключевые решения в компании принимаются исходя из необходимости достичь определенную цель.

Когда цель сформулирована размыто, как в приведенных выше примерах, каждый волен трактовать ее по-своему. Каждый видит дальнейшее развитие компании по-разному. Здесь и начинаются первые конфликты. И если у вас не было целей до этого момента, самое время начать их формулировать. Иногда для этого может пригодиться помощь фасилитатора – человека, который будет управлять вашей дискуссией и регулировать ход обсуждения для того, чтобы оно находилось в конструктивных рамках, а ваше решение было принято более быстро. В некоторых случаях с этой целью проводят и тренинги формирования команды.

Прежде чем сформулировать конкретную цель, стоит определить ее видение. Для этого важно представить себе как можно более подробно вашу компанию через 5-10 лет (можно взять даже 3-5, для нашего государства это более оптимальные для планирования цифры). Ответьте себе на вопросы: Сколько человек работает в вашей компании? Какие она предлагает продукты/услуги? Где находится ваш офис? Сколько зарабатываете вы и сколько ваши сотрудники при этом? Где можно увидеть вашу рекламу? И так далее.

Иногда на эти вопросы бывает очень трудно ответить. В некоторых случаях, потому что четкого образа просто нет, в некоторых – потому что возникает стереотипная картинка: офис в центре Невского, зарабатываю миллион долларов и т.п. То есть возникают те образы, которые ассоциируются с некой средней успешной компанией. Но не с вашей именно! Это как с поиском молодого человека у девушек (наоборот, кстати, тоже): чтобы был красивый, умный, молодой и богатый… А потом любовь проходит мимо.

На этом этапе вам тоже может понадобиться помощь профессионала – коуч-консультанта, который поможет вам определить, как будет выглядеть именно ваша компания, задавая вам различные вопросы, которые помогут вам прояснить ваше видение компании в будущем.

Итак, определите, какой вы хотите видеть именно свою компанию (если у вас нет пары, можно и про молодого человека/девушку). Что будет особенного, уникального, неповторимого? Что хотите именно вы?
И после того, как вы это представили, сформулируйте конкретные цели. Для этого лучше всего воспользоваться правилом SMART. Наверное, многим оно известно. Существует несколько трактовок этой аббревиатуры, я приведу ту, которую использую сама:

S (specific) – конкрентная
M (measured) – измеримая
A (ambitious) – амбициозная, «бросающая вызов»
R (realistic) – достижимая
T (time bound) – определенная во времени

Задача использования этой формулы – конкретизировать ту картинку, которую вы получили, и определить срок, к которому должна будет быть достигнута эта цель. Например, вы определили, что помимо организации туристических поездок, в будущем вы организуете еще и деловые туры. Сформулированная на формуле SMART цель (еще иногда говорят «просмартованная») будет выглядеть следующим образом: «К 2010 году ввести услугу по организации деловых поездок в страны Европы, прибыль от которой будет составлять в течение первого года не менее 15% от общей прибыли компании, а в последующем – не менее 30% от общей прибыли компании». То есть вы конкретизируете саму услугу (не просто «деловые поездки», а «деловые поездки в Европу»), измеряете объем услуги в прибыли компании (хорошо бы также определить конкретные цифры) и определяете срок, к которому вы планируете достичь цель. Амбициозность и реалистичность целей вы определяете для себя сами, однако отнеситесь серьезности к проверке цели на достижимость. Хватит ли у вас ресурсов? Реально ли получить прогнозируемые прибыли? Конечно, цели при необходимости можно будет скорректировать, но для того, чтобы и вы, и члены вашей команды относились к ним серьезно, они должны быть достижимы, пусть и понадобится приложить реальные усилия.

Теперь наступает самая сложная часть. Если вы не единственный основатель компании, а вас несколько энтузиастов, то настало время согласовать полученные вами цели. Очень важно согласовывать именно цели, а не первоначальное видение! Иначе вы рискуете погрязнуть в деталях – будет у вас офис на Фонтанке или на Мойке или 20 будет сотрудников или 25. И еще раз повторюсь, лучше это сделать в самом начале пути. Тогда, если выяснится, что вы думали о среднем бизнесе, человек в 20-50, об уютном офисе и небольшом количестве эксклюзивных продуктов, а Ваш компаньон мечтает о компании с разветвленной филиальной сетью на всю Россию, у вас есть время или договориться или разойтись. Если же подобные вопросы возникнут после года, трех или пяти совместного бизнеса, решать эти вопросы будет значительно сложнее.

Формирование долгосрочных, стратегических целей бизнеса – очень трудный процесс. Гораздо проще поступить по-наполеоновски: ввязаться в битву, а там будет видно. И тем не менее, стоит потрать на это значительное время. Стоит успеть поругаться на этом этапе, чтобы не строить радужных ожиданий по поводу того, как мы все «одной командой» замечательно и без проблем будем жить. Тогда каждый из вас будет понимать ожидания и личные цели друг друга, а благодаря этому вам станет проще работать вместе и во многих случаях понимать, почему один настаивает на одном, а другой – прямо на противоположном.

Поиск людей в команду
Конечно, если вы начинаете бизнес в одиночку, а сотрудников уже набираете исключительно как наемных сотрудников, тогда, с одной стороны, вам будет значительно проще на этом этапе. С другой, может оказаться, что вам не хватает каких-либо ресурсов для того, чтобы в одиночку достичь поставленных целей. Вот тогда и оказывается нужна не только рабочая, но и управленческая команда.

Очень важно разделить реальную потребность в этих людях. Ведь наличие нескольких учредителей (или просто людей, начинающих бизнес на практически равных правах) зачастую связано с возможностью разделить страхи и риски при основании нового дела. А потом в вашу голову начинают закрадываться мысли: а ведь и сам бы справился, зачем их звал – а теперь прибылью надо делиться…

В связи с тем же страхом перед началом собственного бизнеса, подбирая себе команду, мы зовем в свой бизнес друзей, родственников или, по крайней мере, знакомых людей, поскольку им мы можем доверять. И этим закладывается первый камень в основание будущих трудностей – многие вопросы решать с близкими людьми будет значительно сложнее, чем с людьми, с которыми нас связывают только деловые отношения. Особенно когда вы вместе пережили первый этап выживания бизнеса, все изначальные взлеты и падения… С большой вероятностью неприятные вопросы, которые необходимо решать (часто связанные с отношениями в компаниями), будут откладываться и откладываться – потому что будет непонятно, с какой стороны заходить к другу с обсуждением таких тем. И очень велика вероятность, что что-нибудь одно не выживет: либо дружба, либо бизнес…

Этим я отнюдь не утверждаю, что звать друзей и знакомых в бизнес нельзя звать ни за что и никогда. Просто с этими людьми на том же самом первом этапе особенно важно договориться о правилах взаимодействия, о том, как вы будете разделять ваши личные и деловые отношения, и о том, какие у вас есть ожидания в отношении того, как будет строиться ваша совместная рабочая деятельность.

Во многих случаях может быть полезным и поиск новых, незнакомых людей. В современном мире организовать поиск людей в ваш бизнес достаточно просто: есть объявления в СМИ, есть Интернет, и масса всевозможных специализированных сайтов и форумов, где можно размещать информацию о поиске партнеров в бизнес. По поводу того, кого подбирать, можно дать только два ключевых совета: первое – опять же, сформулируйте себе цель этого подбора, т.е. ответьте себе на вопрос, зачем вам нужен еще один человек (или люди) в вашу команду, после чего конкретизируйте эту цель и четко сформулируйте для себя, каким должен быть этот человек, какими качествами он должен обладать, как выглядеть, что уметь делать и т.д.

И второе. Подбирая этого человека, ориентируйтесь не только на критерии, но и на свое эмоциональное отношение к нему: нравится – не нравится. Вам, возможно, предстоит работать с этим человеком в течение многих лет, и если он вам просто, ни с такого ни с сего, не нравится (хотя и подходит по всем критериям) – отказывайтесь от совместной работы. Есть мнение, конечно, что в бизнесе не место личным симпатиям и антипатиям, но бизнес-интуицию еще никто не отменял.